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1、pos機(jī)經(jīng)典案例

pos機(jī)經(jīng)典案例

來源：第三只眼看零售 作者：趙向陽

當(dāng)前，實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)營困難，降本增效成為行業(yè)必修課。在諸多零售企業(yè)中，比優(yōu)特超市在多年前就系統(tǒng)性推行降本增效。通過系列舉措，比優(yōu)特五年時間人力成本下降了40%。

比優(yōu)特是黑龍江鶴崗走出的一家區(qū)域零售企業(yè)，主要經(jīng)營面積在2000平方米-5000平方米之間的超市業(yè)態(tài)，以黑龍江鶴崗、哈爾濱以及遼寧沈陽、大連為核心進(jìn)行擴(kuò)張。截至目前，比優(yōu)特門店數(shù)50余家，年銷售額超過40億元。

董事長孟繁中是比優(yōu)特降本增效的推動者。孟繁中認(rèn)為，本土超市原來的的老師是家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售商，現(xiàn)在老師們的日子都不好過了，本土企業(yè)應(yīng)該反思自己學(xué)到的內(nèi)容。“當(dāng)我們從底層邏輯去審視目前企業(yè)執(zhí)行的一些流程的時候，就會發(fā)現(xiàn)很多動作是多余的”。孟繁中表示。

管理學(xué)有個很知名的觀點(diǎn)叫“奧卡姆剃刀”，指的就是減少多余動作，回歸經(jīng)營本質(zhì)。在零售業(yè)界，比優(yōu)特董事長孟繁中就是那個手持“奧卡姆剃刀”的人。這些年，孟繁中不遺余力在做一件事，就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的多余動作，然后以大刀闊斧的魄力將其砍掉。

不久前，比優(yōu)特董事長孟繁中接受了《第三只眼看零售》獨(dú)家專訪。從他講述的幾個小案例中，可窺探出比優(yōu)特降本增效的內(nèi)功心法。

按照慣例，比優(yōu)特超市的員工每天開業(yè)前倆小時就已經(jīng)來到門店，在各自的崗位上忙碌著。這段時間，員工需要把商品整整齊齊陳列在貨架上，特別是水果、蔬菜等生鮮品類，員工們需要在第一波顧客來臨之前將它們以最新鮮、整齊、飽滿的狀態(tài)陳列到位。等一切準(zhǔn)備就緒之后，賣場開門迎客，員工站成兩列歡迎顧客。這也是從家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大賣場學(xué)下來的規(guī)定流程。

有一天，孟繁中通過監(jiān)控看到門店早上開業(yè)現(xiàn)場之后陷入了深思。他發(fā)現(xiàn)，第一波客流進(jìn)入賣場之后，員工們就沒啥事干了。“雖然他們并沒有站在原定不動或者玩手機(jī)，但總體來說，就像發(fā)動機(jī)進(jìn)入怠速一樣，并沒有產(chǎn)生實(shí)際的功率輸出”。孟繁中表示。

此刻，孟繁中心中的那把“奧卡姆剃刀”開始運(yùn)轉(zhuǎn)了，他認(rèn)為，員工提前兩個小時到崗是多余動作，完全可以砍掉。

于是孟繁中提出了第一個“十分鐘原則”，員工不必每天提前兩個小時到崗，而是提前十分鐘來到賣場，利用這短暫的時間緊急陳列出第一批顧客需要的少量生鮮商品，滿足他們的基本需求，等門店正式開業(yè)之后，再從容地對整個賣場進(jìn)行精細(xì)化陳列和環(huán)境維護(hù)。

這是流程再造的過程，它面對的挑戰(zhàn)是如何克服員工的固有習(xí)慣。孟繁中解釋道，超市早上第一波客流其實(shí)就是那么三四十個趕早市的大爺大媽們，完全沒有為了這么少的客流而讓員工早起兩小時做大量準(zhǔn)備工作。還不如把這個動作置后，用十分鐘簡單陳列他們需要基本商品，等第一波客流進(jìn)入超市之時，員工繼續(xù)認(rèn)真整理賣場。那么，兩小時之后，也就是大約上午十點(diǎn)左右，超市大波的客流進(jìn)入賣場時，門店呈現(xiàn)處最豐富、干凈、整潔的狀態(tài)。

在孟繁中的推動下，員工比原來晚到將近兩個小時上班，但超市業(yè)績并沒有因此而下滑，也相當(dāng)于每個人每天節(jié)省了近兩個小時的工時，這是肉眼可見的人力成本降低。

另一個“十分鐘原則”是在下班后。孟繁中觀察發(fā)現(xiàn)，比優(yōu)特的員工都有門店打烊后一起下班的習(xí)慣，但由于不同崗位工作結(jié)束早晚不一，這就使得工作結(jié)束早的員工會等待工作結(jié)束晚的員工一起下班。久而久之，一些工作結(jié)束早的員工也養(yǎng)成了拖延的習(xí)慣，總會留一點(diǎn)尾巴等待大家干完工作一起下班。

于是孟繁中提出，門店所有員工要在打烊之后的十分鐘內(nèi)全部下班。此舉的難點(diǎn)在于，收銀崗位員工無法在十分鐘內(nèi)完成現(xiàn)金盤點(diǎn)工作。為了與第二天上班的收銀員能夠順利交接，第一天超市打烊后，收銀員需要把手中的現(xiàn)金逐一清點(diǎn)，并且詳細(xì)記錄在賬本上，但這個工作通常需要一個小時左右。

在孟繁中的強(qiáng)力要求下，員工想出了一個辦法。門店設(shè)置一排保險柜，上方安裝有攝像頭。超市打烊后，收銀員把手中的固定整數(shù)底氣錢留出，將其余當(dāng)日收銀款放到到保險柜即可，次日出納員上班在高清攝像頭下清點(diǎn)，數(shù)目無誤即可。即便出現(xiàn)賬目對不上的情況，也可以通過高清攝像頭找到問題發(fā)生的原因。就這樣，第二個“十分鐘原則”也推行下去了。

通過“兩個十分鐘原則”，在完成同等工作量的前提下，比優(yōu)特平均每位店員每天節(jié)省至少2-3個小時的工時。

進(jìn)入比優(yōu)特超市，你會發(fā)現(xiàn)門店生鮮區(qū)是沒有稱重臺的。消費(fèi)者拿到散稱的生鮮商品后，直接在收銀臺進(jìn)行稱重、結(jié)賬，而在其他超市，消費(fèi)者需要先去專門的稱重臺稱重，然后拿著稱重完畢，貼好價簽的商品再去收銀臺結(jié)賬。

也就是說，在比優(yōu)特超市購買生鮮商品，消費(fèi)者比其他超市要減少一個稱重環(huán)節(jié)，極大增加了購物便利性。這一切需要?dú)w功于能夠自動識別商品信息的AI電子秤的普及。

在比優(yōu)特超市的收銀臺，除了POS機(jī)之外，還多了一臺AI電子秤。遇到需要稱重的商品，收銀員把該商品直接放在AI電子秤上，電子秤會自動顯示價簽，收銀員掃碼收款即可。

孟繁中表示，AI電子秤在比優(yōu)特超市的推行，讓門店減少了一個稱重的崗位，但并沒有因此增加收銀員的工作量，也并沒有因此降低收銀效率。

深受日本精益管理影響的孟繁中將收銀員的工作進(jìn)行了“拆解”?！笆浙y員其實(shí)就做了兩個動作，一是把需要稱重的商品往AI稱上一放，二是用手指一點(diǎn)AI秤即可，這跟提前稱重掃碼收銀的傳統(tǒng)方式相比，并沒有額外增加任何動作。所以從理論上來說，采用AI秤就可以減少一個工作崗位，而不會增加額外成本”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

當(dāng)然，AI電子秤在推廣中遇到的一個實(shí)際難題就是，一些視覺上相似性較強(qiáng)的商品，電腦易將其混淆，導(dǎo)致識別率較低。為了解決這一問題，比優(yōu)特將生鮮商品中電腦容易混淆的商品列了一個清單發(fā)放到給每一位收銀員，遇到此類商品的時候，收銀員可以人工介入識別稱重。

其實(shí)，真正需要人工識別的商品并不是很多。孟繁中展示給《第三只眼看零售》的一張生鮮相似品表單中，水果和蔬菜品類相似的品種合計(jì)不超過20組。

另外，當(dāng)AI電子秤遇到自助收銀時，也會遇到一些困難。當(dāng)消費(fèi)者將散稱的生鮮商品放到AI秤進(jìn)行自助稱重時，電腦遇到相似度較高的商品無法判斷時，就會彈出兩個品種讓消費(fèi)者進(jìn)行選擇。出于占便宜的心理，一些消費(fèi)者總會點(diǎn)擊價格便宜的那個商品，但實(shí)際上他有可能買的是價格高的那一款。

為了解決這個問題，比優(yōu)特在自助收銀系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置，當(dāng)消費(fèi)者面對相似性較高的商品點(diǎn)擊價格較低的那個按鈕時，系統(tǒng)就會給自助收銀區(qū)域負(fù)責(zé)防損的工作人員發(fā)出指令。這時，工作人員就會來到消費(fèi)者操作的自助收銀機(jī)前進(jìn)行“幫助”操作，從而防止了這一漏洞。

事實(shí)上，AI電子秤在業(yè)界已經(jīng)推行了好久，但真正能夠做到所有門店普及應(yīng)用的企業(yè)很少。孟繁中認(rèn)為，問題出在于各部門的本位主義上面。

AI電子秤的普及，受益方在門店，而AI電子秤的購置、安裝、日常運(yùn)維則歸口IT部門。對于門店而言，增加設(shè)備而降低人員成本，是一件好事情，而對于IT部門而言，AI電子秤由于商品識別容易出現(xiàn)誤差，產(chǎn)生信息異常，給自己的工作帶來麻煩，因此IT部門從內(nèi)心深處上是反對AI電子秤的。

因此，孟繁中認(rèn)為，AI電子秤的推行其實(shí)是“一把手工程”，只有一把手的強(qiáng)力推動，打破部門本位主義的壁壘，才能讓它產(chǎn)生實(shí)際效益。

2018年春節(jié)期間，很少去門店后倉視察工作的孟繁中偶然去了一家門店的倉庫。當(dāng)時的場景讓孟繁中大吃一驚：門店前場沒有什么員工，而后倉居然有三十多名工作人員在翻騰貨架尋找商品。后倉的人顯然太多了，孟繁中心的“奧卡姆剃刀”再次運(yùn)轉(zhuǎn)起來，他決定要砍掉一些多余環(huán)節(jié)。

首先改變門店倉庫的貨架寬度。比優(yōu)特門店倉庫貨架寬度為1.2米，員工陳列商品的時候一般是從下向上陳列五層，從左到右陳列三層（左、中、右三層）。孟繁中觀察發(fā)現(xiàn)，員工要從最下面一箱貨物中拿取商品，一般會把上面的四箱商品搬出來，放在地上，拿到需要的商品后，再把移開的四箱商品原封不動放在貨架上。假設(shè)員工要拿取貨架中間夾心層位置的一箱商品，還要把它左側(cè)或者右側(cè)的商品搬出去，然后從中間拿取。

“這些都是無效勞動”，孟繁中表示。為了解決這一問題，他首先把貨架從1.2米寬改造成0.8米寬的貨架，商品只放左右兩側(cè)，這樣員工就不用為了拿取原來中間一層的商品而把兩側(cè)的商品取下來再放回去。

其次，他采用割箱取貨的方式，把所有的商品包裝箱都開一個洞，員工們不用像之前那樣把整箱商品搬上搬下，而是在隔開的小洞中間掏取商品。

就這么一個小小的改進(jìn)，優(yōu)化了比優(yōu)特門店后倉取貨流程，提升了效率，節(jié)省了時間。但為此需要付出的額外代價就是進(jìn)行后倉的貨架改造。據(jù)孟繁中介紹，當(dāng)時比優(yōu)特有34家門店，后倉所有的貨架改造下來大約花費(fèi)60萬元。

2019年，孟繁中在日本考察豐田汽車工廠。他發(fā)現(xiàn)，那么大的一個工廠居然是“零庫存”，所有的汽車配件由供應(yīng)商送到工廠之后立馬進(jìn)行組裝，組裝完畢之后，整車出貨。這個過程中沒有一個零件是儲備在豐田自己的工廠內(nèi)的。

既然汽車工廠可以做到“零庫存”，超市門店為何不可？孟繁中打起了門店庫存的主意，他希望除了生鮮商品之外，其他的標(biāo)準(zhǔn)化商品在門店不設(shè)庫存。

門店“零庫存”邏輯很簡單，就是把所有商品陳列到賣場貨架上，把賣場貨架當(dāng)成倉庫，門店后倉不另外設(shè)置庫存。這里面有兩個先決條件，一個是所有商品都要從物流配送中心開箱拆零配送到門店，二是要提高配送頻率，以保證門店不缺貨。

穩(wěn)妥起見，比優(yōu)特先從門店動銷率不高的洗滌日化類商品開始測試，經(jīng)過一年的努力，門店所有的標(biāo)品實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，并且做到日日配送。

“零庫存”實(shí)施以來，比優(yōu)特門店庫存減少了40%；門店員工數(shù)減少600人；門店庫房面積減少一萬多平方米；哈爾濱區(qū)域門店的單品庫存SKU從31000個下降55%至17000個。同時，比優(yōu)特的門店商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右。

比優(yōu)特為什么敢于推行“零庫存”？《第三只眼看零售》認(rèn)為，這源自孟繁中的“底層思維”。孟繁中表示，大賣場后倉設(shè)立庫存照搬自沃爾瑪、家樂福等外資超市。一般情況下，這些超市在一座城市只開一家或很少的幾家店，它沒有自己的城市配送中心，所有的商品依靠供應(yīng)商送至賣場的倉庫，然后再陳列到貨架上的。也就是說，門店設(shè)置庫存，對于沃爾瑪、家樂福等企業(yè)來說是必要的。

但對于比優(yōu)特這樣在一座城市開了幾十家門店，并且擁有物流配送中心的企業(yè)而言，完全沒必要在門店設(shè)置庫存。把整個城市所有門店的庫存集中到配送中心，讓門店以拆零的方式訂貨，配送中心的人員專門負(fù)責(zé)各個門店的訂單分揀，這樣分工更專業(yè)、效率更高。

“零庫存”實(shí)施以來，門店的理貨人員減少了700人，而配送中心的分揀人員增加了100人，整體下來算是節(jié)省了600人的成本。當(dāng)然，因?yàn)橛胁鹆愕膭幼髟趦?nèi)，并且配送頻次增加了，這使得比優(yōu)特物流成本比行業(yè)平均水平要高大約3.8%左右。

“門店的成本降下來了，但配送中心的成本增加了，這就需要企業(yè)一把手來居中協(xié)調(diào)，重新設(shè)置相關(guān)部門的KPI和分配機(jī)制”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

比優(yōu)特的創(chuàng)新之舉大都數(shù)是自上而下的，由董事長發(fā)起，向下推進(jìn)。孟繁中認(rèn)為，企業(yè)真正的創(chuàng)新在民間，應(yīng)該激勵員工自發(fā)創(chuàng)新，形成自下而上的自驅(qū)型創(chuàng)新機(jī)制。為此，比優(yōu)特開辟了三個鼓勵創(chuàng)新的通道。

首先是成立創(chuàng)新基金。通過降本增效，企業(yè)會節(jié)約一部分成本出來。比優(yōu)特將因?yàn)閯?chuàng)新舉措而節(jié)省的成本核算成現(xiàn)金價值，然后把它拿出一部分來獎勵給推進(jìn)這一創(chuàng)新舉動的同事們。

孟繁中舉了一個例子。比優(yōu)特原來每家門店都有1名，甚至有的大店有2名負(fù)責(zé)信息錄入的微機(jī)員，后來IT部門通過研發(fā)一些系統(tǒng)工具，減少了微機(jī)員的工作量，原本需要干一天的工作，現(xiàn)在只需要一兩個小時就干完。這使得門店微機(jī)員這個崗位不要那么多了，可以通過其他崗位兼職的方式來完成這個工作。

“通過這項(xiàng)舉動，我們53家門店一年省下的工資就高達(dá)上百萬了。我們會把節(jié)省出來的這部分費(fèi)用扣除研發(fā)成本后，按一定的比例分階段獎勵給主導(dǎo)這一項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

其次是店長和采購的經(jīng)驗(yàn)交流會。比優(yōu)特每年都要組織所有店長和采購人員參加的經(jīng)驗(yàn)交流會，在交流會上，每個人都要給大家分享這一年來在自己的崗位上的研究成果。比優(yōu)特的店長加采購合計(jì)100人，這意味著每年公司就有100個成果產(chǎn)出，然后將這100個成果推廣到整個公司。

“大家都是專業(yè)人，你要給人家分享，總得有點(diǎn)啥干貨吧，所以基本上每個發(fā)言者的匯報(bào)質(zhì)量都很高，而且成果大部分都轉(zhuǎn)化為公司的實(shí)際效益”。孟繁中表示。

第三是中高層下基層。零售就是細(xì)節(jié)，只有親臨一線，才能發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會。比優(yōu)特有一個慣例，比優(yōu)特的中、高層管理干部每年都需要到下沉到普通員工的崗位實(shí)際工作五天，下沉工作完了之后還要寫下沉報(bào)告提交給人事部作為考核的一大指標(biāo)。

“比如店長，他每年就會當(dāng)幾天收銀員或到其他崗位下沉，而我作為董事長也親自在賣場干過外賣揀單的工作?！泵戏敝斜硎荆緝?yōu)化流程的很多關(guān)鍵點(diǎn)都是在中、高層管理干部下基層的過程中發(fā)現(xiàn)的。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，降本增效是每個企業(yè)都在做的一件事，為何有的企業(yè)成績斐然，而有的企業(yè)卻適得其反？這是因?yàn)?，降本增效并不是簡單的削減崗位，比如前些年家樂福為了降本增效，砍掉了很多門店崗位和人員，這使得家樂福的服務(wù)和一些特色反而沒有了。

孟繁中有個理念，降本增效，是減動作，而不是減人。在與孟繁中交流中，我們提煉出關(guān)于零售企業(yè)降本增效的兩個關(guān)鍵點(diǎn)。

一、降本增效是“一把手工程”。降本增效是全局的降本增效，并不是每個部門平均分配。在實(shí)施過程中，有些時候個別部門的成本反而增加了，這個時候，需要一把手全盤統(tǒng)籌，避免陷入以部門利益為中心的本位主義窠臼。

二、降本增效必須有“底層思維”。降本增效的核心是減少多余動作，但如何判斷一個動作是不是多余的，依據(jù)何在？這就要看它是否直接指向事物本質(zhì)，這便需要企業(yè)一把手具備“底層思維”。

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