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招商銀行pos機(jī)操作員號(hào)
「零售之王」的崛起、周期和宿命。
——馨金融
2022年4月8日，招商銀行迎來了35周歲的生日。作為國(guó)內(nèi)最早選擇以零售金融為發(fā)展主線的銀行，它一直是行業(yè)里的「另類」樣本，也被認(rèn)為是中國(guó)的零售銀行王者。
從全球視野來看，零售銀行的演進(jìn)與宏觀經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)市場(chǎng)、用戶習(xí)慣、科技手段的發(fā)展都有密切的關(guān)聯(lián)，他們往往需要對(duì)外部環(huán)境和自身狀態(tài)保持著最敏銳的洞察。
縱觀招行的發(fā)展之路，他也曾歷經(jīng)多次戰(zhàn)略迭代。但現(xiàn)在回頭去看，招行的很多關(guān)鍵決策都不是順勢(shì)而為的選擇，而是一次次逆流而上、自我革新的結(jié)果。
在剛剛舉行的2021年報(bào)業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，面對(duì)外界一面倒的鮮花和掌聲，招行管理層屢次談及「危機(jī)感」。這既有對(duì)當(dāng)前壓力的深度復(fù)盤，更有對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重新思考。
不允許自己停留在「舒適區(qū)」，是招行發(fā)展過程中的一個(gè)重要特質(zhì)，也是讓他得以保持活力、穿越周期的原動(dòng)力。
本文試圖記錄「零售之王」從0到1，再到N的進(jìn)化歷程，我們無法從單一的維度來看的誕生，它的每一步成長(zhǎng)既是自身努力的結(jié)果，也離不開市場(chǎng)和時(shí)代所賦予的機(jī)遇。
1 萌芽
1998年4月6日上午，花旗銀行董事長(zhǎng)約翰.里德和旅行者集團(tuán)董事長(zhǎng)桑福德.威爾并肩走出紐約華爾道夫酒店的大門，兩人臉上難掩興奮的神色。就在十幾分鐘前，他們剛剛宣布了花旗與旅行者合并的消息，震驚了華爾街。
令外界深感意外的是，作為有史以來最大的一樁并購(gòu)案，合并雙方的地位頗為懸殊，更重要的是它將打破美國(guó)自1933年《格拉斯一斯蒂格爾法》頒布后的金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。
「這是一次襲擊全球金融服務(wù)業(yè)的地震」?！赌Ω易濉芬粫淖髡咔袪栔Z撰文感嘆道，「這代表了商業(yè)銀行、零售證券和保險(xiǎn)業(yè)在廣大范圍內(nèi)的整合，它重新勾畫了金融業(yè)的格局?！?/strong>
新組建的花旗集團(tuán)總資本將高達(dá)7000億美元，一舉成為全球最大的金融服務(wù)集團(tuán)，覆蓋銀行、投資、保險(xiǎn)、證券等金融牌照。
事實(shí)上，這也是約翰·里德選擇與旅行者結(jié)盟的重要原因。當(dāng)時(shí)的花旗已經(jīng)是全球最負(fù)盛名的銀行之一，也是最大的信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)遍及全球近100個(gè)國(guó)家和地區(qū)。如果再加上旅行者手上的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，花旗將成為真正的綜合金融王者。
這個(gè)重磅消息還沒有被市場(chǎng)完全消化，時(shí)隔一周后，同樣在紐約華爾道夫酒店，美國(guó)第三大銀行國(guó)民銀行和第四大銀行美洲銀行宣布合并成為新的美洲銀行。僅隔數(shù)小時(shí)，美國(guó)第一銀行與第一芝加哥銀行也宣布「聯(lián)姻」。
就這樣，美國(guó)銀行業(yè)的大并購(gòu)時(shí)代正式拉開帷幕，而這種變化的背后是，美國(guó)銀行業(yè)普遍希望打破地域和產(chǎn)品的局限，通過資源整合進(jìn)一步做大零售業(yè)務(wù)，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)然，不可忽略的另一個(gè)重要因素是，美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)正蓬勃發(fā)展，電子化、網(wǎng)絡(luò)化以及現(xiàn)代通訊手段在銀行業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，使集中統(tǒng)一的零售服務(wù)和全球化經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)變得愈加方便。
當(dāng)美國(guó)銀行業(yè)開啟轟轟烈烈的零售金融大革命，邁向綜合金融服務(wù)的世界時(shí)，大洋這一邊的中國(guó)市場(chǎng)才剛剛開始萌動(dòng)。
年初，一曲「相約一九九八」拉開了改革開放20周年的序幕，社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、大眾消費(fèi)意識(shí)開始萌動(dòng)?！短┨鼓峥颂?hào)》引進(jìn)中國(guó)，創(chuàng)造了3.6億的票房神話。要知道，當(dāng)年北京二環(huán)的房?jī)r(jià)才2000一平米。
那一年，Windows 98系統(tǒng)正式發(fā)布，美國(guó)的.com泡沫到達(dá)頂峰。以騰訊、新浪、搜狐、京東為代表的的一批中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先后成立，一個(gè)群星閃耀的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開啟了。
同年，國(guó)務(wù)院頒布23號(hào)文，即《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化住房制度改革加快住房建設(shè)的通知》，提出從1998年下半年開始，停止住房實(shí)物分配，逐步實(shí)行住房分配貨幣化。這是一個(gè)劃時(shí)代的文件，個(gè)人信貸市場(chǎng)開始騰飛。
在此之前，中國(guó)人對(duì)于銀行業(yè)務(wù)的理解普遍還停留在儲(chǔ)蓄、提現(xiàn)，個(gè)人金融服務(wù)的類目還十分單一。
根源在于，長(zhǎng)久以來，中國(guó)銀行業(yè)一面倒地倚重對(duì)公業(yè)務(wù)，在個(gè)人業(yè)務(wù)上基本只做負(fù)債，而很少去做資產(chǎn)。也就是說，當(dāng)時(shí)只有企業(yè)能向銀行借錢，普通百姓卻只能一廂情愿地向銀行貢獻(xiàn)自己的儲(chǔ)蓄，甚至連信用卡也一度轉(zhuǎn)向了對(duì)公模式。
這也不難理解。對(duì)于當(dāng)時(shí)的大多數(shù)中國(guó)人來說，「量入為出」才是生活的常態(tài)，理財(cái)、貸款還是小眾的金融服務(wù)，大部分銀行卡都還不能跨區(qū)使用，線上購(gòu)物、支付更是陌生的概念。
招行于1995年上線的明星產(chǎn)品「一卡通」被視為中國(guó)零售銀行的革命性產(chǎn)品，集儲(chǔ)蓄、交易、代繳等20多種功能于一身。但直到1998年底，它才打通了POS消費(fèi)的全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，真正實(shí)現(xiàn)了「穿州過省，一卡通行」。
1998年4月，招行另一個(gè)重量級(jí)的產(chǎn)品「一網(wǎng)通」也悄然上線。借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，這家偏安深圳一隅的小銀行有了挺進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。「一卡通」和「一網(wǎng)通」也被稱為推動(dòng)招行零售崛起的兩扇翅膀。
招行早期正是憑借這兩大爆款產(chǎn)品，以及早早地「觸網(wǎng)」吸引了不少年輕用戶。奠定了招行在零售業(yè)務(wù)上的「護(hù)城河」——高粘性的零售客群，以及高占比的活期存款。
同一年，招行總行儲(chǔ)蓄信用卡部更名為「?jìng)€(gè)人銀行部」，職責(zé)也從單一的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、個(gè)人貸款業(yè)務(wù)以及以一卡通為交易平臺(tái)的POS交易、ATM、手機(jī)銀行等多渠道服務(wù)。
不過在當(dāng)時(shí)，零售金融在中國(guó)的境況并不好，個(gè)人業(yè)務(wù)之于一家銀行的貢獻(xiàn)還微乎其微。
到1999年時(shí)，招行的個(gè)人存款總額占到銀行總資產(chǎn)的三分之一，每年新增個(gè)人存款超過100億元。但幾年下來，個(gè)人銀行部的累計(jì)收入才幾億元。
回頭來看，這是中國(guó)零售金融的一段蒙昧?xí)r期，一方面，大家看到了西方銀行業(yè)的樣本，個(gè)人金融服務(wù)展現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力；另一方面，中國(guó)用戶和消費(fèi)市場(chǎng)都還在培育期，零售金融還沒找到出口。
2 起飛
邁入新千年前夕，招行突然遭遇了兩次大危機(jī)：央行叫停離岸業(yè)務(wù)、沈陽分行擠兌風(fēng)波。招行歷史上最著名的這兩次流動(dòng)性危機(jī)讓領(lǐng)導(dǎo)班子開始重新思考招行的定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。
事后來看，也得感謝這場(chǎng)危機(jī)與反思。這讓正在苦尋出路的招行堅(jiān)定了零售銀行的定位，并理清了兩個(gè)重要思路：加強(qiáng)信息技術(shù)、做大個(gè)人資產(chǎn)。
1999年年中，在招行的分支行長(zhǎng)培訓(xùn)班上，當(dāng)時(shí)分管招行零售的常務(wù)副行長(zhǎng)萬建華發(fā)表了題為《21世紀(jì)初葉商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)及策略》的演講，他在開篇提到：
一日千里的信息技術(shù)正改變著我們的思維方式、社會(huì)生活方式和行為方式。對(duì)銀行業(yè)而言，信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)并繼續(xù)以前所未有的廣度和深度產(chǎn)生著意義深遠(yuǎn)的影響。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，全球商業(yè)銀行正經(jīng)歷一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)代。
在那場(chǎng)20年前的培訓(xùn)中，招行便提到了全球商業(yè)銀行發(fā)展的六大趨勢(shì)：銀行經(jīng)營(yíng)智能化，經(jīng)營(yíng)方式網(wǎng)絡(luò)化，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)虛擬化，業(yè)務(wù)綜合化、全能化，金融活動(dòng)全球化、組織體系集中化。
回看那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮奔涌的年代，在中國(guó)，科技革命的力量也影響了不少金融人。這一年3月，新上任的招行行長(zhǎng)馬蔚華，也是最早洞察到信息技術(shù)之于銀行業(yè)變革重要性的人之一。
不過在業(yè)務(wù)層面，于當(dāng)時(shí)的招行而言，更緊要的難題是解決「4個(gè)輪子」不一樣大的問題。
當(dāng)時(shí)，招行的個(gè)人存款占比已經(jīng)是同業(yè)最高，但個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盤子卻依然很小。公司貸款占93％-94％，個(gè)人貸款只占5％-7％，而且僅有的這點(diǎn)業(yè)務(wù)，還基本上集中在深圳的個(gè)人按揭業(yè)務(wù)上。說白了，還是零售業(yè)務(wù)不賺錢。
于是，招行開始全面挺進(jìn)個(gè)人業(yè)務(wù)，做大個(gè)人資產(chǎn)，信用卡就是在這個(gè)背景下被推到了前臺(tái)。
進(jìn)入千禧年，外資行急于打開中國(guó)市場(chǎng)?；ㄆ煦y行的主席桑迪·威爾聽到這個(gè)消息主動(dòng)拋來了橄欖枝，希望跟招行聯(lián)合發(fā)行信用卡。作為當(dāng)時(shí)全球最大的信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)，信用卡業(yè)務(wù)每年能為花旗貢獻(xiàn)30％的利潤(rùn)，令同業(yè)艷慕不已。
但令人意外的是，招行婉拒了這個(gè)提議。
事實(shí)上，當(dāng)時(shí)招行正在尋找下一個(gè)十年的戰(zhàn)略新方向，在調(diào)研了全球銀行業(yè)的發(fā)展路徑和趨勢(shì)后得出了一個(gè)重要的結(jié)論：「零售是銀行的未來，信用卡是零售的未來?！?/strong>
本著核心業(yè)務(wù)要把握在自己手中的原則，招行放棄了信用卡的合資模式，決定自己干。
很快，招行轉(zhuǎn)型零售的思路已經(jīng)越來越清晰、決心也越來越堅(jiān)定。到了2004年8月，在南昌舉辦的招行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)座談會(huì)上，招行直接喊出了「不抓批發(fā)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒飯吃；不抓零售業(yè)務(wù)，將來沒飯吃」的口號(hào)。
彼時(shí)，招行經(jīng)過幾年的布局和發(fā)力，「零售銀行」的標(biāo)簽已經(jīng)深入人心。
繼「一卡通」、「一網(wǎng)通」之后，「金葵花」、「點(diǎn)金理財(cái)」等財(cái)富管理產(chǎn)品也已上線，尤其是前者開啟了中國(guó)銀行業(yè)客戶分層服務(wù)的時(shí)代。而開業(yè)2年多信用卡中心已經(jīng)發(fā)了近300萬張卡，成為國(guó)內(nèi)最大的發(fā)卡機(jī)構(gòu)。
至此，招行綜合化的零售產(chǎn)品體系已初見成果。
不過，它還來不及喘息，便又被拖入了劇烈的變化當(dāng)中。這在很大程度上也與當(dāng)時(shí)中國(guó)銀行業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化有關(guān)。
中國(guó)銀監(jiān)會(huì)成立后，采取了一系列措施，嚴(yán)格資本充足率的監(jiān)管，商業(yè)銀行普遍感到了壓力。尤其，2004年3月1日，銀監(jiān)會(huì)全面借鑒了巴塞爾新資本協(xié)監(jiān)管框架，頒布實(shí)施了新的《資本充足率管理辦法》。
除了新規(guī)帶來的資本硬約束壓力，當(dāng)時(shí)中國(guó)的商業(yè)銀行普遍存在巨大的資本缺口。2003年底，我國(guó)主要銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的加權(quán)平均資本充足率為5.75％，低于8％的最低監(jiān)管要求，更低于國(guó)際頭部銀行12％左右的資本充足率。
再加上利率市場(chǎng)開始推進(jìn)，以及外資銀行進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，尤其是在理財(cái)、存款等個(gè)人業(yè)務(wù)上，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)從經(jīng)驗(yàn)到準(zhǔn)備上都不夠充分。
當(dāng)時(shí)，中國(guó)的商業(yè)銀行普遍以規(guī)模增長(zhǎng)為主要的發(fā)展方式，這也是「重對(duì)公、輕零售」的根源，即便如招行也尚沒有擺脫「對(duì)公為主、依靠息差」的收入結(jié)構(gòu)。
為了轉(zhuǎn)向資本節(jié)約型發(fā)展方式，招行在這一年提出了要盡快推進(jìn)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售與中間業(yè)務(wù)。后來，這一系列舉措被稱為「一次轉(zhuǎn)型」。這也是中國(guó)銀行業(yè)里第一次有銀行把「零售」作為戰(zhàn)略主體。
這次轉(zhuǎn)型讓招行真正向「零售之王」的寶座邁進(jìn)了一大步。
從2003到2008五年間，招行凈利潤(rùn)平均增速超過56.7％，活期存款在個(gè)人存款中的占比超過50％；零售貸款則由500余億元增加到3286億元；中間業(yè)務(wù)收入由6.5億元提升到62億元。
到2008年時(shí)，招行的資產(chǎn)規(guī)模突破萬億大關(guān)，是2003年的3倍有余；ROE高出同業(yè)9.4個(gè)百分點(diǎn)，市值突破3000億，較2003年激增6倍，成為規(guī)模僅次于四大行的股份制商業(yè)銀行。
3 迭代
然而，沒曾想「一次轉(zhuǎn)型」帶來的強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭在 2009 年戛然而止。
招行2009年上半年的業(yè)績(jī)，成為自 2002 年上市以來最差的一份中報(bào)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 82.62 億，同比下降 37.62％； 而這一年年報(bào)顯示，該行股東的凈利潤(rùn)為 182.35 億元，同比下降13.48％。
讓招行業(yè)績(jī)受到巨大沖擊的原因是多方面的，在外，2008年金融危機(jī)席卷全球，為應(yīng)對(duì)金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，包括各國(guó)央行都普遍采取了降息、注入流動(dòng)性等寬松的貨幣政策。利率的下調(diào)對(duì)各家商業(yè)銀行盈利造成了較大沖擊。
于內(nèi)，來自同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇。除了四大行借助網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，發(fā)力個(gè)人業(yè)務(wù)帶來的擠壓。還有浦發(fā)、民生、興業(yè)等股份行的追趕。尤其，「四萬億」投放給對(duì)公業(yè)務(wù)的推動(dòng)，這些銀行普遍迎來一次資產(chǎn)規(guī)模的躍升，利潤(rùn)增勢(shì)迅猛。
很快，在2009年的招行年中例會(huì)上，「二次轉(zhuǎn)型」被正式提出，其目標(biāo)是以更少的資本消耗、更集約的經(jīng)營(yíng)方式、更靈巧的應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展。這背后是一系列的管理和運(yùn)營(yíng)模式革新，以替代過去搶規(guī)模、搶市場(chǎng)，先做大后做強(qiáng)的發(fā)展模式。
如果說「一次轉(zhuǎn)型」是調(diào)結(jié)構(gòu)、「二次轉(zhuǎn)型」就是換路線——從外延粗放型發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵集約型發(fā)展方式。以客戶為中心、One Bank、交叉銷售等一系列新的運(yùn)營(yíng)思路都是在這個(gè)時(shí)期被推到了臺(tái)前。
這一階段，招行零售板塊的三大尖兵：財(cái)富管理、信用卡、普惠小微企業(yè)貸款增勢(shì)強(qiáng)勁。再加上管理層面的流程再造、交叉銷售等策略的推進(jìn)，招行零售很快再次迎來一波飛躍。
那時(shí)，招行的零售信貸客戶經(jīng)理不再只做貸款，信用卡直銷部隊(duì)也不再只推廣信用卡，私人銀行客戶經(jīng)理也不再只售賣理財(cái)產(chǎn)品，每個(gè)人的績(jī)效考核都加入了交叉銷售。一些支行甚至喊出了「全員銷售」的口號(hào)。
在零售銀行業(yè)，交叉銷售是一個(gè)屢試不爽的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)，但這對(duì)銀行的管理體系和業(yè)務(wù)協(xié)同提出了極高的要求。
其CEO約翰·斯坦普談及富國(guó)銀行的成功時(shí)就曾總結(jié)到：「壞消息是交叉銷售做起來很難，但它也是好消息，因?yàn)橐坏┠阕龅搅?，他就是你不可?fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/strong>
作為2008年金融危機(jī)的「幸存者」，當(dāng)時(shí)的富國(guó)銀行非但沒有卷入次貸危機(jī)的旋渦之中，反而憑借差異化的戰(zhàn)略定位突圍而出，一路逆襲成為全球市值最高的銀行，成為了全球銀行業(yè)中的「零售王者」。
事實(shí)上，這一時(shí)期，招行和富國(guó)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)思路多有相似。除了交叉銷售的策略，發(fā)力小微金融、財(cái)富管理，加強(qiáng)金融科技等也是這兩家銀行共同的選擇。
從2010年到2013年，富國(guó)銀行成為美國(guó)最大的小企業(yè)貸款發(fā)放行。招行則發(fā)起了「千鷹展翼」計(jì)劃、成立了小微信貸中心等。還有富國(guó)銀行抓住了危機(jī)后的低利率時(shí)代，推動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展。
而招行則憑借金葵花、私人銀行、i理財(cái)?shù)冉⑵鹆艘粋€(gè)從年輕群體到高凈值人群全覆蓋的財(cái)富管理體系。
值得注意的是，招行從2008年開始就以AUM（客戶資產(chǎn)管理規(guī)模）取代存款作為核心的考核指標(biāo)。這也被視為與「一卡通」并肩，奠定招行零售地位的關(guān)鍵一步。
這讓招行的財(cái)富管理與儲(chǔ)蓄存款形成了一種平衡。一方面，通過財(cái)富管理服務(wù)，滿足客戶個(gè)人和家庭全方位的資產(chǎn)配置需求；另一方面，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和體驗(yàn)帶來的復(fù)購(gòu)，又能吸引更多的新資金，由此沉淀為低成本的儲(chǔ)蓄存款。
到2013年，招行二次轉(zhuǎn)型成果顯著。相較于轉(zhuǎn)型開始時(shí)，招行的核心指標(biāo)，例如經(jīng)營(yíng)效能、資產(chǎn)質(zhì)量、成本收入比、核心資本充足率等有了較大幅度的改善。
也是這一年，在信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，一些新興的金融業(yè)態(tài)橫空出世。它們以互聯(lián)網(wǎng)金融之名，匯聚成為一股浩浩蕩蕩的潮流沖向金融業(yè)。
4 顛覆
零售銀行頭頂上的天，又變了。
未來的金融有兩大機(jī)會(huì)，一個(gè)是金融互聯(lián)網(wǎng)，金融行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)；第二個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)金融，純粹的外行領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)很多行業(yè)的創(chuàng)新都是外行進(jìn)來才引發(fā)的。金融行業(yè)也需要攪局者，更需要那些外行的人進(jìn)來進(jìn)行變革。
2013年6月21日，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表了阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的署名文章《金融行業(yè)需要攪局者》，這段「攪局者」之說并非危言聳聽。就在同一個(gè)月，余額寶上線，刷新了大眾對(duì)于理財(cái)、支付，乃至個(gè)人金融服務(wù)的認(rèn)知。
在此之前，銀行業(yè)受到來自科技圈最大的「挑釁」還是90年代，比爾蓋茨的那句「銀行將成為21世紀(jì)的恐龍」。只是當(dāng)時(shí)，大多數(shù)人都認(rèn)為這只是世界首富在大放厥詞，科技公司和商業(yè)銀行完全不在一個(gè)量級(jí)，更妄說顛覆。
但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，新的技術(shù)和商業(yè)模式極大地沖擊了金融業(yè)。2013年后來被稱為中國(guó)的「互聯(lián)網(wǎng)金融元年」，零售銀行的支付、存款、轉(zhuǎn)賬、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)被來自互聯(lián)網(wǎng)的力量所撼動(dòng)。
就這樣，「零售之王」被帶入了全新的發(fā)展周期，只是沒有想到，自己的對(duì)手并不是來自金融業(yè)。
也是在這一年，招行迎來了第三任行長(zhǎng)田惠宇。上任后不久，他便提出了「一體兩翼」戰(zhàn)略，即以零售業(yè)務(wù)為主體，對(duì)公和同業(yè)業(yè)務(wù)為兩翼，并依托零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)向「輕型銀行」轉(zhuǎn)型。
提出這一戰(zhàn)略的背景是，包括招行在內(nèi)的中國(guó)銀行業(yè)正面臨經(jīng)濟(jì)下行、利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、金融脫媒的「四期疊加」挑戰(zhàn)，而變革的目的正是希望擺脫宏觀經(jīng)濟(jì)周期對(duì)銀行業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)的影響。
相比對(duì)公，零售業(yè)務(wù)對(duì)于外部環(huán)境的變化更為敏感，受到科技革命的影響也更為直接。需要快速地調(diào)整節(jié)奏、找準(zhǔn)戰(zhàn)略方向以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，這大概就是「零售之王」的宿命。
相比招行，大洋彼岸的另一位「零售之王」就沒那么順利了。
2016年，CFPB（美國(guó)消費(fèi)者金融保護(hù)局）向富國(guó)銀行開出天價(jià)罰單，并爆出了一樁持續(xù)多年的丑聞。原來過去幾年里，數(shù)千名富國(guó)銀行員工在不知情或未經(jīng)其同意的情況下，通過偽造客戶簽名注冊(cè)了數(shù)百萬客戶。
在反思富國(guó)銀行的這場(chǎng)危機(jī)時(shí)，過度KPI導(dǎo)向的交叉銷售成為了抨擊的重點(diǎn)。尤其是它一直推行的「?jìng)ゴ蟮?」（Gr-eight）戰(zhàn)略，即希望每個(gè)客戶平均擁有8個(gè)富國(guó)銀行的產(chǎn)品。
但往深一層看，危機(jī)的根源可能也并非單純的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)問題。事實(shí)上，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，這些方法都被證明是行之有效的，但富國(guó)忽略了外部環(huán)境和自身情況的快速變化。
比如，其賴以生存的社區(qū)銀行營(yíng)收與凈利潤(rùn)占比逐年下降，這導(dǎo)致其負(fù)債端的優(yōu)勢(shì)減弱。再比如，金融危機(jī)后，美國(guó)金融部門、企業(yè)以及家庭處于降杠桿的趨勢(shì)，零售信貸市場(chǎng)開始萎縮。
再加上，美國(guó)一些「挑戰(zhàn)者銀行」、新興金融科技公司的興起也加劇了對(duì)其零售業(yè)務(wù)的沖擊。對(duì)于富國(guó)銀行來說，零售業(yè)務(wù)獨(dú)木難行，批發(fā)業(yè)務(wù)又缺乏優(yōu)勢(shì)。
回到中國(guó)市場(chǎng)，到2015年時(shí)，招行的「一體兩翼」戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。
由零售的強(qiáng)客戶帶來強(qiáng)資金，并轉(zhuǎn)化為強(qiáng)渠道，以財(cái)富管理為發(fā)動(dòng)機(jī)，帶動(dòng)資管、托管、投行、同業(yè)等業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。
這種高效協(xié)同的戰(zhàn)略在2019年被進(jìn)一步確立為打造「財(cái)富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行」業(yè)務(wù)拓展協(xié)同體系，建立B2B2C的客戶聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同體系，構(gòu)建行內(nèi)外、跨條線的數(shù)據(jù)共享協(xié)同體系被寫進(jìn)年報(bào)。
這一點(diǎn)從估值上的變化也可以看出。
方正證券的一份研報(bào)顯示，招行真正意義上的估值拔高，其實(shí)是從2015年下半年開啟的。此后，「一體兩翼」的轉(zhuǎn)型成效開始顯現(xiàn) ，估值溢價(jià)率也伴隨著「輕型銀行」轉(zhuǎn)型、抗周期能力凸顯而屢創(chuàng)新高。
不可忽略的是，這一時(shí)期，還有一個(gè)重要的背景是：2015年央行連續(xù)五次下調(diào)貸款基準(zhǔn)利率。得益于前兩次轉(zhuǎn)型帶來的較高占比的零售貸款和活期存款，招行凈息差由行業(yè)中列逆勢(shì)提升至行業(yè)首位，且凈息差優(yōu)勢(shì)開始逐年擴(kuò)大。
「護(hù)城河」的加固為招行下一階段的突破打下了基礎(chǔ)。
5 跨界
一切過往，皆是序章。
「我們必須舉全行洪荒之力，推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、智能化為目標(biāo)的金融科技戰(zhàn)略。」在2016年年報(bào)的行長(zhǎng)致辭中，田惠宇表示，招行要不設(shè)上限地尋求數(shù)據(jù)、科技人才，要加快敏捷開發(fā)和云技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，設(shè)立專門投資基金，孵化金融科技項(xiàng)目。
很快，這個(gè)規(guī)劃變成了更具體的數(shù)字。
在2017年年報(bào)中，招行立志要做「金融科技銀行」，并提出將稅前利潤(rùn)的1％（約7.9億元）計(jì)提為金融科技創(chuàng)新基金。2018年則將金融科技投入繼續(xù)擴(kuò)大到營(yíng)業(yè)收入的 1％。2019年這個(gè)數(shù)字繼續(xù)增加至1.5％。
這是一個(gè)金融科技全面「重構(gòu)銀行」的時(shí)期。
對(duì)于金融機(jī)構(gòu)而言，受宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、利率市場(chǎng)化金融監(jiān)管加強(qiáng)等因素影響，他們告別了黃金時(shí)代，過往的超高速增長(zhǎng)一去不返，盈利壓力逐漸凸顯，迫切需要通過一些新渠道、新模式，找到新的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)。
數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國(guó)17家上市銀行的利潤(rùn)增速為12.8％；這個(gè)數(shù)字在2014年降至 7.7％，到2016年進(jìn)一步降低至3.2％。為了逆轉(zhuǎn)這樣的疲態(tài)，零售業(yè)務(wù)成為許多銀行發(fā)力的重點(diǎn)。
而金融科技成為了那把關(guān)鍵的鑰匙。
在2018年的年報(bào)中，田惠宇把客戶和科技作為了招行面向未來的關(guān)鍵詞?！敢苿?dòng)互聯(lián)時(shí)代，科技主導(dǎo)商業(yè)模式、大數(shù)據(jù)決定客戶服務(wù)能力，商業(yè)邏輯已由“小而美”轉(zhuǎn)為“大而美”?！?/p>
對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)而言，這是一個(gè)具有劃時(shí)代意義的信號(hào)：銀行從過去主要服務(wù)于「二八法則」里那20％的客戶，開始向更廣泛的「長(zhǎng)尾」客群覆蓋。
很快，招行開始了從卡時(shí)代到App時(shí)代的全面躍遷。同樣在2018年年報(bào)中的這句話很好地代表了招行在移動(dòng)時(shí)代的定位：「銀行卡只是一個(gè)產(chǎn)品，App 卻是一個(gè)平臺(tái)，承載了整個(gè)生態(tài)。」
并且，參考互聯(lián)網(wǎng)公司，2018 年招行開始以 MAU（ 月活躍用戶 ） 指標(biāo)為指引。對(duì)此，田惠宇曾總結(jié)道，「有了 MAU，AUM 及其他財(cái)務(wù)指標(biāo)都是水到渠成之事。」
所以，盡管招行兩大 APP 的用戶數(shù)并不及幾大國(guó)有行，但就 MAU占比來看，招行手機(jī)客戶端用戶粘性與忠誠(chéng)度一直保持高位。比起其他股份行，則是在總用戶數(shù)和活躍度上，均呈現(xiàn)碾壓之勢(shì)。
在這一年末，世界上第一家無卡移動(dòng)銀行Movenbank創(chuàng)始人Brett King出版了「銀行X.0」系列的最后一本。他筆下的Bank 4.0時(shí)代：「Banking Everywhere，never at a bank」（金融業(yè)務(wù)無處不在，但絕不在銀行）。
開放、無界、融合，正成為中國(guó)銀行業(yè)變革的關(guān)鍵詞。
招行也定下了在線上再造一個(gè)跨界「零售之王」的目標(biāo)。數(shù)字時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，早已從單個(gè)金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，蔓延至社交生態(tài)、電商生態(tài)、休閑娛樂生態(tài)、生活服務(wù)生態(tài)等各種生態(tài)之間。
基于這樣的策略，招行開始引入非金融服務(wù)、個(gè)性化定制、投融資一體化、對(duì)非持卡用戶開放等。到2020年年中時(shí)，招商銀行App用戶總量1.29億，月活用戶（MAU）5607萬，已經(jīng)可與一線的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)比肩。
可以簡(jiǎn)單對(duì)比一下數(shù)據(jù)的變化，2018年用戶在招商銀行App上使用的場(chǎng)景平均是9個(gè)，到2019年提升到13個(gè)，目前金融場(chǎng)景和非金融場(chǎng)景的使用率分別達(dá)到86％和59％。
在移動(dòng)時(shí)代，通過增加使用場(chǎng)景提升APP的活躍度和用戶粘性的打法并不鮮見。就在銀行APP通過連接非金融場(chǎng)景，拓寬邊界的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也早已通過增加金融服務(wù)殺入了銀行的地盤。
2020年初，支付寶進(jìn)行了改版升級(jí)，定位從金融支付平臺(tái)全面升級(jí)為數(shù)字生活開放平臺(tái)，Slogan則從「支付就用支付寶」變成了「生活好、支付寶」。金融+生活，成為大家共同瞄準(zhǔn)的方向。
中國(guó)零售金融的比拼從來沒有像今天這么激烈。
商業(yè)銀行和科技巨頭同臺(tái)競(jìng)技，科技、服務(wù)、體驗(yàn)成為了決勝的關(guān)鍵。線上渠道和金融科技的發(fā)展擴(kuò)大了服務(wù)的半徑、也降低了服務(wù)的門檻。馬太效應(yīng)適用于各行各業(yè)，贏者通吃的定律愈發(fā)明顯。
商業(yè)銀行也被推到了流量戰(zhàn)爭(zhēng)的前線，沒有DAU/MAU也就沒有增長(zhǎng)，失去「長(zhǎng)尾」客群可能就會(huì)輸?shù)粑磥怼?/p>
6 破浪
不破不立，「零售之王」再一次站在了市場(chǎng)浪潮的最前沿。
2021年3月，招行對(duì)外宣布了下一階段的的工作主線——大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈（下稱，大財(cái)富管理），并以大客群、大平臺(tái)、大生態(tài)，為具體的執(zhí)行關(guān)鍵詞，開始全面發(fā)力財(cái)富管理業(yè)務(wù)。
這一方面是招行對(duì)「輕型銀行」的戰(zhàn)略方向和「一體兩翼」的戰(zhàn)略目標(biāo)的延續(xù)——在表外「再造一個(gè)招行」，進(jìn)一步打破傳統(tǒng)銀行的增長(zhǎng)方式和盈利模型。另一方面則是順應(yīng)了用戶需求和外部環(huán)境的變化，抓住財(cái)富管理市場(chǎng)崛起的時(shí)代機(jī)遇。
過去幾年，隨著國(guó)內(nèi)居民收入水平的提高、房地產(chǎn)投資祛魅以及理財(cái)保本時(shí)代走向終結(jié)，中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)有了越來越好的「土壤」，這與美國(guó)市場(chǎng)70-90年代迎來市場(chǎng)騰飛時(shí)如出一轍。
肯錫在報(bào)告中指出，截止到2020年底，以個(gè)人金融資產(chǎn)計(jì)算，中國(guó)已成為全球第二大財(cái)富管理市場(chǎng)、第二大在岸私人銀行市場(chǎng)。
麥肯錫預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)10％左右，市場(chǎng)規(guī)模有望突破330萬億元人民幣。中金也給出了相似的預(yù)判——到2030年，中國(guó)資產(chǎn)管理行業(yè)的規(guī)模將達(dá)到254萬億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過10％。
去年至今，上至組織架構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的重塑，下至產(chǎn)品流程的再造、手機(jī)APP的迭代，招行都是緊緊圍繞「大財(cái)富管理」這個(gè)主線。希望通過內(nèi)部各條線的融合與協(xié)作，以及外部各生態(tài)的開放與連接，真正實(shí)現(xiàn)全客群、全渠道、全品類的覆蓋。
從過去一年的數(shù)據(jù)來看，招行發(fā)力「大財(cái)富管理」頗具成效。
年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年招行大財(cái)富管理的相關(guān)收入（財(cái)富管理、資管、托管）占全行營(yíng)收比重接近16％，整體增速達(dá)到33.91％。同時(shí)，大財(cái)富管理業(yè)務(wù)帶動(dòng)非息收入大漲，占到了去年招行營(yíng)業(yè)凈收入的38.74％。
更重要的是，「零售之王」在競(jìng)爭(zhēng)加劇、疫情壓頂?shù)那闆r下，依然保持了較高的成長(zhǎng)性。2021年其零售客戶突破1.7億戶，零售AUM突破10萬億，包括負(fù)債成本、資產(chǎn)質(zhì)量等核心指標(biāo)也非常亮眼。
長(zhǎng)期來看，不管是零售銀行自身的發(fā)展演進(jìn)，還是放在中國(guó)實(shí)現(xiàn)「共同富?！沟恼w目標(biāo)之下，財(cái)富管理業(yè)務(wù)之于一家銀行的戰(zhàn)略價(jià)值都在不斷凸顯。對(duì)于以零售金融為根基的招行而言，這更是不能輸?shù)舻囊粓?chǎng)戰(zhàn)役。
所以，在2021年報(bào)的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，招行的管理層談及最多的不是成績(jī)，而是反思、不足、和下一步。
「我們的財(cái)富管理，離真正的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)還有很遠(yuǎn)的距離?！?/strong>行長(zhǎng)田惠宇總結(jié)了三點(diǎn)不足：財(cái)富管理的產(chǎn)品豐富度不足；收入結(jié)構(gòu)較為單一（超過1/3來自基金）；仍較依賴渠道優(yōu)勢(shì)和銷售能力，而非投研、配置等服務(wù)能力。
對(duì)于未來，董事長(zhǎng)繆建民則提到了以「大財(cái)富管理的業(yè)務(wù)模式+數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)模式+開放融合的組織模式」的3.0發(fā)展模式。他認(rèn)為，招行正處于關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇期，需要有決心、定力和危機(jī)感。因?yàn)?，「失敗的種子往往是在成功的時(shí)候播下的」。
與招行總部同在深圳的華為，也一直把「永恒充滿危機(jī)感的意識(shí)」作為企業(yè)發(fā)展的基石。其創(chuàng)始人任正非在一次采訪中談到，對(duì)于企業(yè)來說，樹立危機(jī)意識(shí)，就是要不斷創(chuàng)新，不斷適應(yīng)新形勢(shì)，甚至具有超前的經(jīng)營(yíng)管理模式。
值得關(guān)注的是，在最新的這份年報(bào)中，行長(zhǎng)致辭的核心觀點(diǎn)之一是「價(jià)值觀永遠(yuǎn)高于KPI」。這并不是招行第一次強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，事實(shí)上，在過去兩三年里，這一直是其內(nèi)部管理變革中最重要的一項(xiàng)任務(wù)。
相比戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)這些看得見的變革，文化和思維層面的重塑顯然要難得多。但招行依然選擇了這條「難而正確的路」，因?yàn)樗吹搅酥萍s企業(yè)發(fā)展最大的阻礙——人，以及他們的行為和思維方式。
整個(gè)金融業(yè)都在強(qiáng)調(diào)要從「以產(chǎn)品為中心」向「以客戶為中心」轉(zhuǎn)變，但如果企業(yè)自身的員工對(duì)自己的工作都沒有認(rèn)同感、價(jià)值感，又從何談起「為客戶創(chuàng)造價(jià)值」？
「一切偉大和激勵(lì)人心的事物都是有自驅(qū)力的個(gè)體創(chuàng)造的」，田惠宇在年報(bào)中說到，「商業(yè)模式?jīng)Q定我們發(fā)展的高度，而價(jià)值觀決定我們能走多遠(yuǎn)?！?/p>
正在致力于變的更「輕」，走的更遠(yuǎn)的招行，亟待打破企業(yè)內(nèi)部的種種豎井，提升管理和組織效能，變得更為敏捷、更有活力，而這種深層次的變化源自每一位員工由內(nèi)向外地驅(qū)動(dòng)。
回看招行發(fā)展的35年歷程，不斷地突破自己、保持進(jìn)化，已經(jīng)刻在了它的基因里。對(duì)于「零售之王」來說，進(jìn)無止境可能才是它的宿命。
本文源自馨金融
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