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“前置倉+到家”的業(yè)務(wù)模式正在成為巨頭爭搶的香餑餑。繼每日優(yōu)鮮發(fā)布前置倉2.0計(jì)劃后，騰訊投資的又一家零售企業(yè)永輝云創(chuàng)也對外發(fā)布了升級版的“永輝生活·到家”前置倉。
“前置倉+到家的這種模式是一個更快速送達(dá)的電商，我更愿意把它理解為新電商”，永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、永輝到家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張曉輝向南都記者表示，優(yōu)化后的“永輝生活衛(wèi)星倉2.0”面積在400-600平方米之間，倉內(nèi)分置“活鮮區(qū)、生鮮區(qū)、蔬果區(qū)和食品用品區(qū)”，SKU在3000-4000個之間，生鮮占比超50%，上半年在福州新開的兩個衛(wèi)星倉，目前日均2000單以上，客單價在60左右。
1年半前，張曉輝還是個資歷豐富的互聯(lián)網(wǎng)老將，加入永輝前，他的履歷上曾是淘寶資深產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)專家；大眾點(diǎn)評主站、商家平臺首席架構(gòu)師；華為消費(fèi)者事業(yè)群全球電商解決方案首席架構(gòu)師。2018年2月，永輝與騰訊從資本聯(lián)姻走向業(yè)務(wù)合作落地，張曉輝也轉(zhuǎn)型加入風(fēng)起云涌的零售市場，并正式操刀永輝到家業(yè)態(tài)與騰訊智慧零售的合作。
500天合作落地后，永輝在全國僅布局30余個前置倉，且大多集中在福州地區(qū)，如何與快速跑馬圈地的每日優(yōu)鮮、樸樸超市等友商展開競爭？
對此，張曉輝認(rèn)為，到家業(yè)態(tài)是一個需要十年長跑的賽道，永輝并不急于一時爆發(fā)，仍以打磨業(yè)務(wù)為主。以永輝云創(chuàng)和騰訊智慧零售目前的合作經(jīng)驗(yàn)來看，一個理想的前置倉模型為：面積400-600平方米之間，SKU數(shù)目3000以下，配送半徑2.5公里，時間在30分鐘到1小時之內(nèi)，平均客單價在60-80元之間?！暗郊覙I(yè)務(wù)這個賽道我們認(rèn)為未來可能會形成一個新的像美團(tuán)一樣的超級平臺”，張曉輝向南都記者表示，要服務(wù)好到家場景，體驗(yàn)最好的方式是專門為這一場景設(shè)計(jì)一套體系，前置倉是比門店配送更具優(yōu)勢的模式。
【對話】
南都：為什么選擇押注前置倉+到家的業(yè)務(wù)模式？
張曉輝：我把這個世界上的生意分成三種，一種就是“線上供給線上消費(fèi)”，像新聞資訊、游戲等，它是完全突破物理區(qū)域限制的，現(xiàn)在基本上是一片紅海；第二種是“線下供給線下消費(fèi)”，所有的傳統(tǒng)行業(yè)在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前都是如此，也已經(jīng)競爭的紅得發(fā)黑了；第三種是“線上供給線下消費(fèi)”，還存在藍(lán)?？赡埽热鐝碾娚涕_始，到滴滴、外賣等，以及現(xiàn)在的前置倉+到家的模式，我更愿意把它理解為新電商，一個更快速送達(dá)的電商。就像阿里一直在提升物流的速度，配送時間從3天不斷縮短到48小時、24小時，然后是12小時?，F(xiàn)在我們要做的是30到60分鐘就能送達(dá)的新電商，它對電商用戶人群的吸引力是很致命的，能夠做到30到60分鐘的時候，沒有人愿意等12個小時或者24個小時，所以這是電商領(lǐng)域的新的制高點(diǎn)，我們希望推動這個行業(yè)達(dá)到一個新的制高點(diǎn)。
南都：永輝生活超市也可以提供門店配送服務(wù)，為什么不直接依靠門店配送？
張曉輝：你要服務(wù)好某一個場景，體驗(yàn)最好的方式是專門為這一場景設(shè)計(jì)一套體系。門店網(wǎng)絡(luò)不是為到家場景而設(shè)計(jì)，門店網(wǎng)絡(luò)就是為到店場景而設(shè)計(jì)的，所以你要想更好的去做好到家的場景，就要去專門為它打造一套線上線下的體系和網(wǎng)絡(luò)。這就是我們?yōu)槭裁刺貏e重視前置倉，我們叫衛(wèi)星倉，就是希望用這一套專門設(shè)計(jì)的體系來服務(wù)于到家場景的用戶。
關(guān)于依靠門店配送來做到家業(yè)務(wù)的問題我可以吐槽一天。比如店里面忙的時候，倉里面也很忙，同時照顧好現(xiàn)場生意和配送生意是非常困難的。還有系統(tǒng)、管理和經(jīng)驗(yàn)的差異，比如做門店的用POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)，有時候門店的庫存不準(zhǔn)，賬不一致，這沒關(guān)系，只要東西擺在那就能賣，這個生意就能做。但是線上的庫存不準(zhǔn)帶來的體驗(yàn)會非常差，明明有貨你的線上庫存卻是零，用戶買不了，或者明明沒貨但是你的線上顯示有貨，用戶下單以后無法配送。
你會發(fā)現(xiàn)做倉的配送業(yè)務(wù)，如果沒有貨位管理，會導(dǎo)致揀貨效率極其低下，也容易出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，這不是永輝一家的問題。
南都：目前的到家業(yè)務(wù)，有基于門店配送模式、基于前置倉配送，還有前店后倉等，不同模式之間有什么差異？
張曉輝：前店后倉和獨(dú)立的衛(wèi)星倉在我們看來是差不多的一種形式，你做一個獨(dú)立的倉在物理上是不是跟門店在一起不重要，心智上在一起（能形成聯(lián)動）才重要。整個永輝已經(jīng)認(rèn)同了這一點(diǎn)，我們有一個很龐大的門店信息，可能會有一些合適的網(wǎng)點(diǎn)可以做前店后倉，但不是絕對的，還是要根據(jù)用戶的需求來反向設(shè)計(jì)。對于原有的門店，是可用則用，不可用就不用。
基于門店做履單，做的最好的是盒馬，但它是戰(zhàn)術(shù)上的努力很難很難彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的（缺陷），從戰(zhàn)略上選擇最有力的方式去做，讓問題不會發(fā)生，勝過等問題發(fā)生了之后再去解決，阿里花了很大的力氣去做技術(shù)中臺，去優(yōu)化解決門店配送的問題，但你說一個消費(fèi)者把商品拿在手上，這個商品到底是算庫存還是售出，放到其他地方后撿貨員就撿不到了，這是門店做到家配送業(yè)務(wù)中無法避免的問題。
南都：店和倉之間如何形成聯(lián)動效應(yīng)？
張曉輝：1+1大于2的聯(lián)動效應(yīng)就是一些關(guān)聯(lián)優(yōu)勢得到利用。
首先我們減少了前期的成本，比如用戶的品牌認(rèn)知度。為什么很多友商一定要去開店做生鮮？因?yàn)橹挥虚_店才能建立信任，用戶只有去看過、買過、體驗(yàn)過，才更愿意手機(jī)上去下單，這是永輝門店與衛(wèi)星倉之間一個很大的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。
其次是具有規(guī)模優(yōu)勢的供應(yīng)鏈。永輝超市從實(shí)體零售起家，我們有一張覆蓋全國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而且有足夠的地方差異性，這是永輝云創(chuàng)與永輝超市的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢之一。
第三在減少損耗方面門店和衛(wèi)星倉也可以形成關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。我們的損耗在行業(yè)里可能是最小的，大概一個百分點(diǎn)。因?yàn)槲覀冊诰€上做的一些促銷，如果預(yù)估的不準(zhǔn)，在業(yè)態(tài)直接調(diào)撥一下，比如拖到隔壁的大超市，通過活動就把它消化掉了。
南都：友商的市場擴(kuò)張速度上更快，永輝的打法是什么？
張曉輝：涉及到線上和線下相加的生意，就需要線下基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，包括供應(yīng)鏈的建設(shè)、倉的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，不像純線上業(yè)務(wù)一樣可以一下子覆蓋全中國甚至全世界，它的門檻會更高一點(diǎn)，做起來之后護(hù)城河也會更高一點(diǎn)。
目前我們不可能迅速地把全國市場都干掉，但也沒有一家能覆蓋全國，前置倉到家業(yè)務(wù)一定是一個群雄并起、諸侯爭霸的格局，最后的終局可能會走向寡頭。
但我認(rèn)為這是一個長跑，所謂的搶占用戶心智，在我理解就是在某個方面做到最好。你一時跑到第一名就像短跑爆發(fā)一下，但是你跑到后面會跟不上，當(dāng)你的服務(wù)和體驗(yàn)，跟你打造的品牌不匹配的時候，就會落后甚至死掉。對于這個行業(yè)，我們還是那句話，要保持耐心，堅(jiān)持長期主義才有機(jī)會，現(xiàn)在攤大餅沒有優(yōu)勢。
南都：短期內(nèi)有沒有具體的目標(biāo)？
張曉輝：我們短期內(nèi)還是在福州持續(xù)加密，持續(xù)的深耕細(xì)作，讓我們大部分的用戶都可以在三十分鐘之內(nèi)收到。但是沒有明確的目標(biāo)，一個創(chuàng)業(yè)公司給自己定KPI都是傻逼行為，會被自己的KPI綁架。
南都：目前在福州23個倉的數(shù)據(jù)如何？增加到多少個才算飽和的狀態(tài)？
張曉輝：這取決于用戶的狀態(tài)，如果90%的用戶30分鐘之內(nèi)都可以解決那就差不多飽和了。我們當(dāng)前在福州，日均3.8萬到4點(diǎn)幾萬單，一些大的活動或者峰值的時候可以做到6萬單以上。
南都：前置倉的成本，以及在盈利和規(guī)模之間如何考量？
張曉輝：相對純線上而言，前置倉是一個更重資產(chǎn)的模式，建一個倉可能幾十上百萬，商品庫存又是幾十上百萬。當(dāng)然比開店還是要高效，因?yàn)樗钠盒е辽偈情_店的5到10倍以上。所以前置倉相對于門店業(yè)態(tài)是更輕資產(chǎn)的模式，我只要門店1/10的資產(chǎn)就能做到一個門店的生意。
盈利我覺得是一件自然而然水到渠成的事情。我們也測算過，如果想要盈利，只要把單價提一點(diǎn)，收點(diǎn)配送費(fèi)，馬上就盈利了，比如差不多六十幾塊錢的客單價，毛利在20-25%之間，收個兩塊錢的運(yùn)費(fèi)打包費(fèi)，基本上每個月一千單就可以盈利了。但還會受到競爭格局的影響，包括有沒有對手有跟你打價格戰(zhàn)，競爭對手收不收運(yùn)費(fèi)等。
選擇到底要市場還是要利潤是一個難題。這個賽道整體還是一個在培育中的市場，在這個時段盈利不是最主要的。但這也不是一個大干快上的賽道，而是精耕細(xì)作的賽道，我們需要一個城市一個城市地慢慢把業(yè)態(tài)做好，包括體驗(yàn)和商業(yè)模式，而不是大規(guī)模擴(kuò)張。
南都：接下來的優(yōu)化空間？
張曉輝：現(xiàn)在在倉的人力方面我們可能有三分之一甚至一半的優(yōu)化空間，比如智能補(bǔ)貨和智能履單方面，隨著算法越來越精準(zhǔn)，越來越科學(xué)，效率會越高，我們認(rèn)為整個行業(yè)都有很大的提升空間。
采寫：南都記者 馬寧寧 實(shí)習(xí)生 李俊強(qiáng)
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